D’un mode projet à un mode produit

ProActys hot topic From Project to Product Delivery

En matière de développement logiciel, l’approche traditionnelle a été de travailler en mode projet. avec des tâches réparties entre différentes équipes et ensuite intégrées pour créer le produit final. Chacun se voit attribuer sa part du travail et le produit est livré en équipe.

Le problème de cette approche est qu’elle est axée sur les tâches. Les développeurs sont invités à se préoccuper de leur liste de contrôle des tâches à accomplir, leur objectif étant de se concentrer sur leur achèvement le plus rapidement possible. En apparence, cela semble être une excellente façon de progresser rapidement dans le développement ; en réalité, cela ralentit le projet et empêche les développeurs d’avoir une vue d’ensemble du produit.

Lorsque les organisations doivent rivaliser pour obtenir le bon produit à des vitesses accélérées, la poursuite d’une approche traditionnelle axée sur les projets ne suffit plus. Pour offrir un produit que les utilisateurs adoreront, dans un marché concurrentiel, il faut adopter une approche centrée sur le produit.

Qu’est-ce qu’une approche centrée sur le produit ?

Envisagez un scénario dans lequel vous devez développer une application logicielle. Dans une approche traditionnelle, l’organisation se concentrera sur le projet et la livraison du projet, divisant le développement du logiciel en différentes phases, où chaque étape est conçue pour réaliser des activités spécifiques. Ces étapes sont les suivantes : collecte des exigences, conception (planification du langage de programmation et détails techniques de haut niveau), construction (codage du logiciel), tests, déploiement et maintenance.

Les indicateurs de succès sont alignés sur le projet, comme par exemple  » Livraison dans les limites du périmètre  » ou  » Projet dans les limites du budget « . Malgré ces paramètres, le projet prend beaucoup de temps à être livré, et lorsqu’il est livré rapidement, il n’est souvent pas au niveau attendu.

Le parcours vers la livraison des produits est intrinsèquement laborieux. Dans une grande organisation, le développement doit passer par la gestion de la demande et les cercles de gouvernance, ce qui peut prendre plusieurs mois. Le travail ne commence qu’après que l’entreprise a comparé l’initiative à d’autres possibilités et l’a jugée essentielle. Les organisations abandonnent de plus en plus les mécanismes de financement conventionnels au profit de l’allocation du budget au niveau des divisions et du report de la gouvernance au niveau de la ligne d’activité.

Dans un mode produit, du point de vue de la conception et de la mise en œuvre, les entreprises peuvent gagner du temps en se concentrant d’abord sur les fonctionnalités de base du produit et en le mettant rapidement en production pour l’utilisateur, tout en déployant plus lentement les nouvelles fonctionnalités en cours de route. En d’autres termes, l’équipe produit fournit plus souvent de la valeur ajoutée.

Un modèle centré sur le produit place le produit au cœur de la livraison et s’inquiète plus tard des autres aspects du projet tels que la documentation ou les fonctionnalités futures. Les efforts sont orientés vers la mise en place d’un produit fonctionnel au plus tôt, satisfaisant la demande des utilisateurs dès le début, tout en jetant les bases d’un retour d’information précoce qui peut être intégré dans le travail de développement de fonctionnalités.

Mettre le produit au centre élimine les silos

Une approche par projet du développement logiciel crée invariablement des silos. Imaginez un environnement de développement d’applications où les développeurs sont cloisonnés les uns des autres et se concentrent sur leurs objectifs plutôt que d’obtenir une vue de haut niveau du produit. Dans une telle atmosphère de communication limitée entre les personnes qui travaillent sur le même produit, il y a de fortes chances que les objectifs à long terme soient mis de côté et que les équipes de développement ne se sentent motivées que pour terminer leurs propres tâches.

En plus d’affecter potentiellement la qualité du produit et ses possibilités futures, les silos peuvent aussi avoir un impact sur le moral des développeurs. L’absence de transparence peut avoir des conséquences néfastes, en empêchant différentes équipes d’établir une confiance mutuelle et en suscitant la peur de signaler des problèmes par crainte de ne pas être en mesure de réaliser leur part du projet. En l’absence d’un système de partage ouvert, le risque de désinformation et de retards dans le déroulement du travail peut augmenter.

Nous construisons...
nous maintenons...

80 % des organisations prévoient d’adopter une méthode de livraison d’applications axée sur les produits d’ici 2022.

Les statistiques ci-dessus de Gartner indiquent que le mode produit prend de l’ampleur dans le domaine du développement logiciel. Étant donné que les clients, partenaires et autres tiers utilisent un nombre croissant d’applications développées par les organisations, l’orientation produit et l’orientation client se rejoignent de manière transparente.

L’enquête a révélé que les organisations ont décidé d’adopter une approche axée sur les produits pour livrer plus rapidement et accélérer leur mise sur le marché. Un autre facteur est le passage à un nouveau modèle d’entreprise à l’ère de la digitalisation ; les méthodologies de projet traditionnelles sont mal adaptées aux volatilités et aux incertitudes qui font désormais partie intégrante du paysage des entreprises.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, le mode produit nécessitera un passage à un financement par produit et non plus par projet. Ce changement et le choc culturel potentiel qu’il peut créer entre l’informatique et les autres métiers de l’entreprise sont les principales préoccupations des organisations engagées dans un modèle de développement centré sur le produit. De plus, l’enquête a révélé que de nombreuses entreprises avaient déjà nommé un chef de produit.

ProActys schematic Project to Product

Le développement agile est un précurseur clé

L’approche Agile du développement de projet implique la création incrémentale de logiciels, où les organisations offrent aux utilisateurs de nouvelles versions, versions ou logiciels créés à partir de brèves périodes de travail appelées  » sprints « . Le manifeste Agile énonce quatre valeurs fondamentales pour le développement :

  • Les individus et les interactions sont plus importants que les processus et les outils.
  • Logiciel de travail plutôt qu’une documentation complète
  • Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat
  • Répondre au changement plutôt que suivre un plan

Développement agile et satisfaction du client : Dans une approche de développement en cascade, le client ne peut voir le produit qu’à la fin du projet. Dans une approche Agile, le client a des opportunités précoces et fréquentes d’examiner le produit et peut proposer des changements. S’il y a des erreurs, avec une méthode waterfall, ces dernières sont détectées à une étape de test ultérieure et peuvent obliger les développeurs à reculer de quelques étapes pour rectifier le problème. Une approche agile permet de corriger les erreurs en cours de développement.

Acceptation par l’utilisateur – un test pour s’assurer que le logiciel peut effectuer les tâches requises dans des situations réelles, selon les spécifications convenues, est effectué à la fin du sprint. Tous ces facteurs s’additionnent pour créer une expérience client plus transparente et plus impliquée, ce qui, en fin de compte, les satisfait mieux que ce que les méthodes de développement traditionnelles peuvent faire.

Développement agile et transparence pour les développeurs : Comme le processus de développement est itératif, la planification est limitée et les délais d’exécution des projets sont de deux à quatre semaines ; les développeurs se sentent moins enlisés et moins sous pression. Dans une approche en cascade, chaque phase de développement est plus importante que l’itération et se termine par une description détaillée de l’étape suivante.

Le développement agile exige des équipes qu’elles communiquent étroitement et qu’elles analysent conjointement les besoins et la planification. Les testeurs et les développeurs travaillent ensemble. L’accent est mis sur la prestation en collaboration plutôt que sur l’état d’esprit de  » faire notre part du travail « . Plutôt que de se focaliser sur la propriété personnelle ou collective, les gens peuvent se concentrer uniquement sur la réalisation des sprints et la livraison de produits minimums viables le plus rapidement possible.

De plus, une approche de développement agile permet de s’adapter à l’évolution des besoins et permet aux équipes de réfléchir à intervalles réguliers sur la manière d’améliorer l’efficacité et d’ajuster les comportements en conséquence. Cet état d’esprit motive les équipes à rechercher continuellement l’excellence et permet aux organisations de répondre aux nouvelles tendances du marché.

Concevoir le produit comme un être vivant

Une approche centrée sur le produit en matière de développement logiciel envisage le produit comme une chose vivante qui nécessite des soins et qui peut progresser plutôt que d’avoir simplement une date de début et de fin. L’accent est alors mis non plus uniquement sur la livraison du produit dans les délais et le budget prévus, mais sur la fourniture rapide du produit, même s’il n’est pas encore terminé, et sur l’exécution efficace de ses fonctionnalités de base.

Lorsque les indicateurs de succès changent, l’attitude à l’égard du développement suit, les personnes qui travaillent sur le projet peuvent continuer à se concentrer sur la création d’un grand MVP. Ensuite, portez votre attention sur le déploiement de fonctions que les utilisateurs apprécieront, tout en ayant la marge de manœuvre nécessaire pour s’adapter aux changements sans avoir à retourner à la planche à dessin. Les incitations et les motivations du développement de produits sont mieux alignées sur la motivation humaine intrinsèque de concevoir quelque chose qui a une valeur réelle pour les utilisateurs.

Les principes traditionnels de gestion de projet de la livraison des produits ont encore de l’importance

Une transition vers le développement et la livraison de logiciels centrés sur le produit ne signifie pas automatiquement l’abandon des principes éprouvés de la gestion de projet. Les aspects fondamentaux de l’harmonisation des activités, de l’obtention de sponsors de la direction et de la gestion du changement sont toujours essentiels au succès du développement et de la livraison des produits.

Le produit doit fournir une valeur définie aux utilisateurs et il doit y avoir une justification claire pour le développement du produit. Toutes les personnes concernées doivent connaître clairement les objectifs du produit et être au courant des résultats escomptés. Les critères de succès – ce qui définit le succès même si le produit n’est pas complet – doivent être cristallisés. Pour ce faire, les équipes doivent avoir complété les étapes de gestion du changement et communiqué les capacités du produit avant de le déployer. Ils devraient recueillir de façon proactive les commentaires des utilisateurs, évaluer leur adoption par ces derniers et tirer parti de ces connaissances pour apporter des améliorations après le lancement du produit.

Le temps est venu de passer au développement centré sur le produit.

Les organisations qui adoptent le développement centré sur le produit ont tout à gagner d’une plus grande rapidité de mise sur le marché, d’interactions plus étroites avec les clients et d’une plus grande transparence et collaboration entre les équipes de développement. En particulier, les entreprises qui construisent une nouvelle application ou leur première application peuvent profiter de manière significative de la possibilité de lancer un produit minimum viable et de susciter l’intérêt des consommateurs pour leur marque sans avoir à attendre plusieurs mois, voire des années. Dans un environnement d’affaires dynamique, les entreprises bien établies auront tout intérêt à utiliser la centricité des produits pour s’adapter aux nouvelles tendances et saisir les occasions qui se présentent afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Vous voulez en savoir plus à ce sujet ? Contactez-nous, nous serions ravis d’échanger avec vous sur l’agilité et l’approche centrée sur le produit !

PROJET
PRODUIT
FINANCEMENT Annuel Continu, avec des points de contrôle plus fréquents (p. ex. tous les trois mois) sur les changements dans le financement et les ressources
ÉCHÉANCIER Discret avec dates de début et de fin formelles Continu, présumé en cours ; aucune date de fin ferme, bien que le produit puisse être retiré.
ÉQUIPES Matricielles – orchestration à travers les départements et les domaines techniques, mais avec des équipes fonctionnelles possédant les ressources Multidisciplinaires – une grande partie de l’équipe travaille à plein temps sur le produit, brisant les silos de la spécialisation fonctionnelle
MESURES Respect des délais/budget, bien que les organisations informatiques plus matures puissent mesurer les projets en fonction des résultats commerciaux Satisfaction des clients, bénéfices, part de marché (mesures centrées sur l’entreprise)

source: Gartner (Mai 2017)

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